Der übersehene Widerstand in Transformationen – und warum er so entscheidend ist.

Ein Satz, der mich bis heute begleitet – aus einem ganz alltäglichen Veränderungsprozess:
Es ging um neue Büros und darum, Teams räumlich näher zusammenzubringen.
Ein Entwickler sagte mir beiläufig beim Kaffee:
👉 „Wenn ihr mich ins Großraumbüro steckt, kündige ich.“
Keine Drohung. Keine Wut. Nur Klarheit.
Im Gespräch zeigte sich: Für ihn bedeutete das nicht „New Work“, sondern Verlust von Autonomie, Rückzug, Identität – letztlich Kontrollverlust.

Menschen gehen sehr unterschiedlich mit Wandel um – und das wird häufig unterschätzt.
Heute erkennen Organisationen die Notwendigkeit, auf steigende Komplexität und neue Arbeitswelten zu reagieren.
Sie stoßen Transformationen an – vielfach in Richtung Agilität, Selbstorganisation oder neue Formen der Zusammenarbeit.
Diese Veränderungen werden geplant, ausgerollt, kommuniziert.
Und meist erwarten die Verantwortlichen: Begeisterung.
Doch in der Praxis erlebe ich in der Regel mehr als 50 % der Mitarbeitenden, die mit Unsicherheit, Skepsis oder leiser Ablehnung reagieren.

Warum?

Hier liegt ein blinder Fleck.
Organisationen sind oft nicht auf den leisen Widerstand vorbereitet – obwohl er erwartbar ist.
Ein Modell, das sich in der Praxis als hilfreiche Orientierung erwiesen hat, zeigt eine typische Verteilung:
📌10–15 % treiben aktiv („Pioniere“)
📌30–40 % sind offen, wenn der Nutzen klar ist („Mitläufer“)
📌30–40 % sind skeptisch, stabilitätsorientiert („Bewohner“)
📌5–10 % sind gegen Veränderung („Verhinderer“)
Keine exakte Wissenschaft – aber eine wiederkehrende Dynamik.
Nicht alle ziehen an einem Strang. Das ist nicht das Problem – es ist Normalität.

Wenn der Wandel beginnt, werden bisher neutrale oder loyale Mitarbeiter oft zu stillen Gegnern.
Nicht aus Trotz. Sondern, weil sie verlieren, was ihnen Orientierung gegeben hat.
Und dann passiert etwas Entscheidendes:
Die Organisation glaubt, sie habe gut kommuniziert.
Doch das Gespräch ist asymmetrisch.
Systemtheoretisch betrachtet ist Kommunikation kein linearer Vorgang.
Sie entsteht nicht durch Senden, sondern durch Verstehen.
Und niemand kann kontrollieren, wie man verstanden wird.
Verhalten von Mitarbeitenden ist deshalb keine einfache Reaktion – sondern selbst Kommunikation: Mitteilung oder Information.
Und oft Ausdruck von Unsicherheit, Überforderung oder Loyalität zum Alten.
Widerstand ist selten bloße Verweigerung – sondern häufig ein systemisches Signal.
Ein Hinweis darauf, dass sich Spannungen aufgebaut haben, die nicht gesehen wurden.
Aus meiner Erfahrung ist deshalb ein zentrales Merkmal gelingender Transformationen:

👉 Der bewusste, nicht polarisierende Umgang mit Widerstand – als Ausdruck systemischer Spannungen, nicht individueller Schwäche.

Weg von: „Die wollen nicht.“
Hin zu: „Unter welchen Bedingungen wäre Veränderung tragfähig?“

Die Momente mit starker Reibung sind für die erfolgreichen Transformationen entscheidend.